Medición y el Ciclo de Mejora Continua.
Para que una organización sobreviva durante un largo plazo, se tiene que comenzar a medir el desempeño mediante la mejoras que observe el cliente.El ciclo de la mejora continua, desempeña un papel importante en:
- Identificar oportunidades para la mejora (costeó de la calidad)
- Comparar el desempeño contra normas internas (control y mejoría del proceso).
- Comparar el desempeño contra normas externo (Benchmarking).
La medición es importante para identificar oportunidades y comparar el desempeño interna y externamente. Se utiliza mediciones, normalmente no financiera, en el control del proceso y la mejoría del desempeño.
Con frecuencia algunos indicadores financieros, RSI, son inexactos, irrelevantes y demasiado tardíos para ser usados como medición para la mejora del desempeño.
El Ciclo de Deming de mejoramiento continuo: Planear - Hacer - Verificar - Actuar, claramente requiere de una medición que le impulse y sin embargo es una ayuda diseño útil para el propio sistema de medición:
- Planear: Establecer objetivos y normas de desempeño.
- Hacer: medir el desempeño renal.
- Verificar: comparar el desempeño real con los objetivos y no un, determinar la brecha.
- Actuar: llevar a cabo las acciones necesarias para cerrar la brecha y hacer las mejoras necesarias.
Antes de usarla medición del desempeño en ciclo de mejora continua, se debe intentar contestar cuatro preguntas básicas:
- ¿Por qué medir?
- ¿Qué medir?
- ¿Dónde medir?
- ¿Cómo medir?
¿Porque medir?
Con frecuencia se ha dicho que no es posible administrar lo que no se puede medir. A continuación se presentan alguna de las principales las razones de por qué se necesita la medición y por qué desempeña un papel clave en la mejora de la calidad y la productividad.- Para asegurar que se han satisfecho los requisitos de los clientes.
- Para estar en posibilidad de establecer objetivos sensibles y cumplirlos.
- Para proporcionar normas para establecer comparaciones.
- Para proporcionar visibilidad y un tablero de resultados para que las personas supervisen sus propios niveles de desempeño.
- Para resaltar los problemas de calidad y determinar cuáles áreas necesitan atención prioritaria.
- Para proporcionar un indicador de los costos de de la calidad deficientes.
- Para justificar el uso de recursos.
- Para proporcionar retroalimentación para impulsar el esfuerzo de la mejora continua.
¿Qué medir?
Nadie puede proporcionar una relación genérica de lo que se debe medio pero, Una vez que se ha decidido cuales mediciones son las apropiadas, Se pueden convertir en indicadores. Estos incluyen razones, escalas, clasificaciones e indicadores financieros Y basados en el tiempo. Cualquier medición a indicador que se usen los propietarios del proceso, tienen que reflejar el verdadero desempeño del proceso en términos de cliente proveedor E insistir en la mejora continua. Las mediciones y los indicadores relacionados con el tiempo tienen gran Valor.
¿Dónde medir?
Para obtener mediciones verdaderas de la efectividad hay tres componentes que se tienen que examinar humanos, técnicos y económicos.
El componente humano es evidentemente el que tiene la mayor importancia y las pruebas claves son, que cualquiera que sea la medición que se utilice, tiene que ser:
- Comprendida por todas las personas que están siendo medidas
- Aceptadas por las personas interesadas
- Compatible con los sistemas de recompensar y reconocimientos.
- Diseñada para ofrecer mínimas posibilidad de manipulación
Técnicamente las mediciones tienen que ser las que representen ciertamente los aspectos controlable de los procesos, en lugar de simples mediciones de producción que no se pueden relacionar con la administración del proceso. También tienen que ser correctas, precisas y las exactas.
¿Como Medir?
Al igual que cualquier otro sistema administrativo la medición requiere de las etapas de diseño, análisis, desarrollo, y evaluación, puesta en práctica y revisión. El sistema se tiene que diseñar para medir el progreso, pues de lo contrario no se adaptará al ciclo de mejora continua.
Al contestar la pregunta: "¿cómo medir?" el progreso es importante en cinco áreas principales: efectividad, eficiencia, productividad, calidad y repercusión.
Las Puesta en Práctica de los Sistemas de Medición del Desempeño.
Hay varias razones posibles por las que fracasan los sistemas de medición:
- No definen el desempeño en forma operacional.
- No relacionan el desempeño con el proceso.
- No se definen los límites del proceso.
- Las mediciones se comprende mal o se usa mal comida en la cocina equivocadas.
- No se establece distinción entre control y mejora.
- Hay el temor de presentar el desempeño deficiente y bueno.
- Se contempla como una carga adicional en términos de tiempo y presentación de informes.
- Se percibe una menor autonomía.
- Demasiadas mediciones están centradas internamente y demasiadas pocas externamente.
- Existe el temor de la introducción de controles administrativos más rígidos.
Estos y otros problemas se deben con frecuencia a una planificación deficiente en la etapa de puesta en práctica O el fracaso de evaluar los sistemas actuales de medición. Antes de introducir un sistema de medición del desempeño se debe llevar a cabo una auditoria de los sistemas existentes , su compatibilidad con el impulso hacia la calidad, su relación con los procesos correspondientes y su cercanía a los objetivos de cumplir con los requisitos del cliente. La auditoria también debe resaltar áreas donde no se ha medido antes el desempeño y señalar el grado de comprensión y participación de los empleados en los sistemas existentes y las acciones que resulten.
El Valor de cualquier medición se tiene que comparar con el costo de producirlas. Se tiene que medir toda las partes críticas del proceso, pero con frecuencia es mejor comenzar con mediciones sencillas y mejorarlas.
Los propietarios del proceso deben tomar parte en la definición de las mediciones del desempeño, que tienen que reflejar las necesidades de los clientes.
Benchmarking:
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Un benchmarking mide de las operaciones, productos y servicios de una organización contra los presos competidores. Establecerá metas, prioridades y operaciones que conduzcan a la ventaja competitiva.
Hay cuatro tipos básicos de benchmarking: Interno, competitivo, funcional y genérico. Es probable que la evolución del benchmarking en una organización progrese a través de cuatro centros de atención hacia la mejora continua.
La puesta en práctica del Benchmarking conlleva a la ejecución de varias etapas, que se clasifican en: planear, analizar, desarrollar, mejorar y revisar.
Tomado de: Total Quality Management, Cases by John Oakland and Les Porter
